作者的話《聚焦：決定你企業(yè)的未來(lái)》是我在女兒兼合作伙伴勞拉·里斯（Laura Ries）的幫助下完成的第一本書。在我們的合作開始十年以后，勞拉已經(jīng)成長(zhǎng)為一名優(yōu)秀的營(yíng)銷策略專家�！度A爾街日?qǐng)?bào)》（The Wall Street Journal）和《紐約時(shí)報(bào)》（New York Times）等媒體大量引用她的觀點(diǎn)。2002年10月，《商業(yè)2.0》（Business 2.0）雜志提名勞拉為該年度的管理大師。同獲提名的還有拉里·博西迪（Larry Bossidy）、諾爾·迪奇（Noel Tichy）和C.K. 普拉哈拉德（C. K. Prahalad）等知名作者。她也成了我在寫作方面的好搭檔。自從《聚焦》首次出版以來(lái)，勞拉和我還寫了另外四本書，包括《品牌22律》《互聯(lián)網(wǎng)商規(guī)11條》《廣告的沒落，公關(guān)的崛起》和最近出版的《品牌的起源》。但《聚焦》仍然是我們最重要的著作。很多讀者告訴我們，在所有里斯的書籍中，他們最喜歡的還是《聚焦》，因?yàn)檫@本書提綱挈領(lǐng)地概括了我們所有的營(yíng)銷理念。在我們自己（主要服務(wù)于《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)）的咨詢業(yè)務(wù)中，《聚焦》也是最有用的一本書。我們采納自己的建議并建立了聚焦。在我們的信箋、名片和網(wǎng)站上都寫著：里斯伙伴公司（Ries & Ries），聚焦顧問(wèn)。我也希望看到，自從《聚焦》于1996年出版以來(lái)，美國(guó)企業(yè)的聚焦程度總體上有所提高，但事實(shí)并非如此。美國(guó)企業(yè)總是能找到借口，去尋找新目標(biāo)，開展新業(yè)務(wù)，進(jìn)入新市場(chǎng)和開拓新領(lǐng)域。我們的忠實(shí)讀者應(yīng)該非常熟悉多元化發(fā)展（diversification）、品牌延伸（line extension）、協(xié)同效應(yīng)（synergy）和融合效應(yīng)（convergence）這四位啟示錄騎士。它們還在繼續(xù)禍害美國(guó)企業(yè)。第一位騎士是多元化發(fā)展。郭思達(dá)（Roberto Goizueta）是可口可樂公司（Coca-Cola）已故的前董事長(zhǎng)，因?yàn)闆]有像百事可樂（PepsiCo）收購(gòu)必勝客（Pizza Hut）、塔可鐘（Taco Bell）和肯德基（KFC）那樣為公司開拓其他業(yè)務(wù)，他曾經(jīng)受到批評(píng)。郭思達(dá)回應(yīng)說(shuō)：在美國(guó)有一種觀念，認(rèn)為兩攤爛生意勝過(guò)一攤好生意，因?yàn)樗�分散了風(fēng)險(xiǎn)。這太愚蠢了。我們也有同感。請(qǐng)看第6章兩瓶可樂的故事，我們建議百事可樂分拆餐廳連鎖業(yè)務(wù)�！毒劢埂烦霭嬉荒暌院螅�他們的確這樣做了。第二位騎士是品牌延伸。很多公司根據(jù)利用品牌價(jià)值的習(xí)慣做法，花費(fèi)大量時(shí)間研究如何以現(xiàn)有品牌推出其他品類的產(chǎn)品。結(jié)果往往以失敗告終。例如，IBM將大型計(jì)算機(jī)品牌用于個(gè)人計(jì)算機(jī)。根據(jù)報(bào)道，IBM在經(jīng)營(yíng)個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的23年里虧損達(dá)150億美元。最后他們終于認(rèn)輸，將個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)以15億美元低價(jià)賣給了聯(lián)想（Lenovo）。既然IBM都無(wú)法搞定品牌延伸，你憑什么覺得自己行呢？IBM本來(lái)應(yīng)該怎么做？當(dāng)然應(yīng)該給個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)另取一個(gè)名稱。請(qǐng)看第12章建立多梯級(jí)聚焦�？赡苣阋矐�(yīng)該看看第13章化混沌為有序，我們建議IBM聚焦于開放式操作系統(tǒng)，幾年前，他們的確這樣做了。據(jù)媒體報(bào)道，IBM每年投入10億美元開發(fā)并推廣Linux戰(zhàn)略。祝福他們。第三位騎士是協(xié)同效應(yīng)。如果多元化發(fā)展和品牌延伸不能為公司的擴(kuò)張策略辯護(hù)，那么協(xié)同效應(yīng)一定會(huì)成為借口。1加1等于3。（可惜1加1經(jīng)常等于1.5。）以惠普公司（Hewlett-Packard）前CEO卡莉·菲奧莉娜（Carly Fiorina）主持的惠普與康柏（Compaq）的合并案為例。據(jù)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》（The Economist）雜志報(bào)道，菲奧莉娜女士頂住批評(píng)，固執(zhí)地為康柏合并案辯護(hù)，并堅(jiān)稱協(xié)同效應(yīng)最終會(huì)讓計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展成為惠普公司最大的一項(xiàng)業(yè)務(wù)。協(xié)同效應(yīng)再次失敗。如果你什么都想做，你就會(huì)失去聚焦。與康柏合并以后，龐大的新惠普什么都想做，從企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)和服務(wù)器到咨詢和外包服務(wù)。當(dāng)然，還有打印機(jī)和個(gè)人計(jì)算機(jī)。比較一下與康柏合并以前和以后的惠普公司：合并之前的7年，惠普的收入和稅后利潤(rùn)分別為2 963億美元和187億美元，銷售利潤(rùn)率為6.3%。合并以后呢？它們的利潤(rùn)率下跌到2.4%。難怪卡莉·菲奧莉娜被炒了魷魚。最后一位騎士是融合效應(yīng)，它最具影響力，惹來(lái)的麻煩可能也最多。請(qǐng)看第3章分化的動(dòng)力。消費(fèi)電子行業(yè)最流行融合效應(yīng)。幾乎每家大的消費(fèi)電子公司都公開主張這一理念。索尼公司（Sony）最近在廣告上說(shuō)：融合，聲音、視頻和信息科技的理想搭配。如果你像索尼那樣什么都生產(chǎn)，融合效應(yīng)似乎可以令人欣慰。不幸的是，索尼什么都生產(chǎn)，就是不產(chǎn)生利潤(rùn)。在過(guò)去十年，索尼的稅后利潤(rùn)僅占收入的0.9%。在消費(fèi)電子領(lǐng)域，任天堂（Nintendo）是一家聚焦的公司。該公司只生產(chǎn)視頻游戲和視頻游戲機(jī)。比較一下聚焦的任天堂和不聚焦的索尼。任天堂收入僅為索尼收入的1/13，但它在過(guò)去十年卻比索尼更賺錢。任天堂的平均銷售利潤(rùn)率達(dá)13.9%。事實(shí)上，任天堂在過(guò)去十年的利潤(rùn)超過(guò)日本前六大消費(fèi)電子公司的總和，盡管后者的收入加起來(lái)達(dá)到任天堂的70倍。這就是聚焦的力量。艾·里斯2005年于佐治亞州亞特蘭大前　言我成年后的大部分時(shí)間都在從事營(yíng)銷工作和研究營(yíng)銷實(shí)踐，這本如何讓企業(yè)聚焦的書，就是我的一項(xiàng)成果。本書要研究的是營(yíng)銷工作的真正目的，就是不但要銷售產(chǎn)品或服務(wù)，還要發(fā)現(xiàn)未來(lái)。企業(yè)管理的首要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)未來(lái)，這不是一般意義上的未來(lái)，而是企業(yè)所關(guān)心的未來(lái)。聚焦指明未來(lái)的方向并加以實(shí)現(xiàn)，從這個(gè)意義上說(shuō)，聚焦就是未來(lái)。聚焦就是營(yíng)銷的目的。彼得·德魯克（Peter Drucker）說(shuō)：任何企業(yè)都有兩個(gè)也只有兩個(gè)基本功能，那就是營(yíng)銷和創(chuàng)新。彼得·德魯克還說(shuō)：營(yíng)銷是一項(xiàng)既突出又特別的企業(yè)功能，企業(yè)銷售產(chǎn)品或服務(wù)，這使得它不同于其他任何人類組織，如教會(huì)、軍隊(duì)、學(xué)校和國(guó)家。任何以銷售產(chǎn)品或服務(wù)為己任的組織就是企業(yè)。任何不從事或偶爾從事營(yíng)銷工作的組織就不是企業(yè)，因而也不應(yīng)該像企業(yè)一樣經(jīng)營(yíng)�，F(xiàn)在是營(yíng)銷得到應(yīng)有重視的時(shí)候了。盡管早在1954年，彼得·德魯克就在首次出版的《管理的實(shí)踐》（The Practice of Management）一書中寫下了以上內(nèi)容，但美國(guó)企業(yè)的管理層弄懂他的理念還是用了很長(zhǎng)時(shí)間。但話又說(shuō)回來(lái)，企業(yè)重心的轉(zhuǎn)變非常慢。第一次世界大戰(zhàn)以后，生產(chǎn)是企業(yè)的重心。管理藝術(shù)表現(xiàn)為弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的工時(shí)與動(dòng)作研究（time-and-motion studies）。那些在更短時(shí)間內(nèi)以更快速度生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)，就能夠獲得成功。第二次世界大戰(zhàn)以后，企業(yè)的重心逐步轉(zhuǎn)向融資。管理藝術(shù)表現(xiàn)為資產(chǎn)組合的概念。那些在買賣公司并構(gòu)建高收益資產(chǎn)組合方面卓有成效的企業(yè)，就能夠獲得成功。現(xiàn)在是什么情況？生產(chǎn)和融資的管理理念似乎都已壽終正寢。今天企業(yè)的重心是營(yíng)銷。微軟公司（Microsoft）的比爾·蓋茨（Bill Gates）、MCI的伯特·羅伯茨（Bert Roberts）、佩羅系統(tǒng)公司（Perot Systems）的羅斯·佩羅（Ross Perot）、沃爾瑪超市（Wal-Mart）的山姆·沃爾頓（Sam Walton）、康尼格拉食品公司（Conagra）的邁克·哈珀（Mike Harper）、麥當(dāng)勞（McDonalds）的弗雷德·特納（Fred Turner）、迪士尼公司（Walt Disney）的邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）、寶潔公司（Procter & Gamble）的約翰·斯梅爾（John Smale）、可口可樂公司的郭思達(dá)，還有通用汽車公司（General Motors）的羅杰·史密斯（Roger Smith）。這些人有什么共同點(diǎn)？你可能認(rèn)為，他們都是過(guò)去十年最著名的CEO。不僅如此，事實(shí)上，從1985～1994年，他們每年都被《廣告時(shí)代》（Advertising Age）雜志評(píng)為年度營(yíng)銷專家。（邁克爾·艾斯納1995年再次獲評(píng)。）《廣告時(shí)代》了解當(dāng)代企業(yè)現(xiàn)狀。CEO同時(shí)也是首席營(yíng)銷官�；萜展�司的聯(lián)合創(chuàng)始人戴維·帕卡德（David Packard）曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：營(yíng)銷太重要了，不能只靠營(yíng)銷部門。微軟大概是過(guò)去十年最成功的企業(yè)。IBM的郭士納（Lou Gerstner）也不得不這樣評(píng)價(jià)比爾·蓋茨和他的公司：微軟是我們最大的軟件競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它并不是一家技術(shù)非常先進(jìn)的公司，但它是我在20年?duì)I銷生涯中見過(guò)的最好的一家銷售公司。你可能會(huì)想，搞營(yíng)銷的怎么會(huì)寫管理著作？問(wèn)得好。還有一個(gè)更好的問(wèn)題：管理人員究竟是什么人？答：就是能看懂資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表的營(yíng)銷人員。序　一勞拉·里斯里斯伙伴營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢公司全球總裁1994年，我第一次和父親一起工作，那可是一段令人激動(dòng)的經(jīng)歷。當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)剛剛起步，我們趕緊去申請(qǐng)域名。很幸運(yùn)，我們注冊(cè)到了www.ries.com的域名。（幸虧我們不姓史密斯或瓊斯。）互聯(lián)網(wǎng)的重要性還體現(xiàn)在另一個(gè)方面。我父親當(dāng)時(shí)正在寫《聚焦》，他要我負(fù)責(zé)研究工作。那個(gè)時(shí)候做研究經(jīng)常需要多次前往圖書館，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，我在西北大學(xué)（Northwestern University）的時(shí)候就不愿意干這類事兒�；ヂ�(lián)網(wǎng)改變了一切�，F(xiàn)在，只要點(diǎn)幾下鼠標(biāo)，就可以收集大量信息。我在為1996年出版《聚焦》查找大量數(shù)據(jù)的時(shí)候，就是這么做的�！毒劢埂放c艾·里斯以前寫的四本書都不一樣。這本書更豐富、更詳細(xì)，也包括了更多的資料、數(shù)據(jù)和案例，再次感謝互聯(lián)網(wǎng)。從那以后，我們繼續(xù)以這種方式合作寫書（包括《品牌22律》《互聯(lián)網(wǎng)商規(guī)11條》《廣告的沒落，公關(guān)的崛起》和《品牌的起源》）。在我們看來(lái)，一兩個(gè)案例不足以支持一種營(yíng)銷概念或原則。要證明原則的有效性，就必須仔細(xì)研究數(shù)據(jù)。換句話說(shuō)，你不但要關(guān)心定位與策略，還必須關(guān)心盈利情況。一種想法或概念聽起來(lái)可能不錯(cuò)，甚至可能得到媒體支持，但它能賺錢嗎？畢竟，利潤(rùn)才是企業(yè)的生命線，也是成敗的分水嶺。如果賺不到錢，說(shuō)什么都沒用。但也不能只看利潤(rùn)。除了分析許多不同企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，我們還要考慮時(shí)間和競(jìng)爭(zhēng)這兩個(gè)因素。先看時(shí)間。短期有效的策略，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看不一定有效。一家缺乏聚焦的企業(yè)要解決問(wèn)題，有時(shí)要花幾十年。再看競(jìng)爭(zhēng)。在非競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下有效的策略，在受到聚焦企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)不一定有效。航空業(yè)就是受到這兩種因素影響的好例子。曾幾何時(shí)，這個(gè)行業(yè)是多么雄心勃勃。1975年的美國(guó)十大航空公司是：聯(lián)合航空（United）、東方航空（Eastern）、達(dá)美航空（Delta）、美國(guó)航空（American）、環(huán)球航空（TWA）、阿勒格尼航空（Allegheny）、西北航空（Northwest）、布拉尼夫航空（Braniff）、西部航空（Western）和泛美航空（Pan American）。過(guò)去十年，美國(guó)定期航線的總收入為1 021億美元，稅后利潤(rùn)為16億美元，銷售利潤(rùn)率為1.6%�，F(xiàn)在，東方航空、環(huán)球航空、布拉尼夫航空和泛美航空已經(jīng)消失。阿勒格尼航空現(xiàn)在是全美航空（US Airways），西部航空被達(dá)美航空收購(gòu)。由于普遍缺乏聚焦和受到聚焦企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，航空業(yè)陷入了困境。以美國(guó)航空為例。公司過(guò)去十年總收入為1 800億美元，卻虧損近10億美元。美國(guó)航空曾因多項(xiàng)創(chuàng)新營(yíng)銷而得到廣泛贊譽(yù)，包括首先推出常旅客計(jì)劃。財(cái)務(wù)上一塌糊涂的不僅僅是美國(guó)航空。過(guò)去十年，美國(guó)五大航空公司（美國(guó)航空、聯(lián)合航空、達(dá)美航空、西北航空和大陸航空）總收入達(dá)6 570億美元，卻虧損6.46億美元。航空業(yè)的問(wèn)題也是許多美國(guó)企業(yè)的問(wèn)題。公司管理層做出短期正確但長(zhǎng)期錯(cuò)誤的決定，結(jié)果使公司無(wú)法聚焦核心業(yè)務(wù)。回顧歷史。每當(dāng)航空公司面臨選擇時(shí)，經(jīng)常是兩種都選。航空公司面臨的第一個(gè)選擇是：客運(yùn)還是貨運(yùn)？我們兩種都做，這是幾乎完全一致的回答�？团撓旅嬗卸嘤嗫臻g，這很容易。于是美國(guó)所有大型航空公司都同時(shí)經(jīng)營(yíng)客運(yùn)與貨運(yùn)業(yè)務(wù)。但是，沒有多少貨運(yùn)業(yè)務(wù)。美國(guó)航空公司上一年貨運(yùn)收入只有5.58億美元，僅占總收入的3%。相比之下，聯(lián)邦快遞公司（Federal Express）上一年貨運(yùn)收入達(dá)247億美元，利潤(rùn)達(dá)8.38億美元。而美國(guó)航空公司上一年卻虧損10億美元。然而，兩種都選的思維方式非常普遍。聯(lián)合包裹服務(wù)公司（United Parcel Service，UPS）曾經(jīng)想出一種昏招：在貨機(jī)里裝上座椅，周末飛客運(yùn)包機(jī)航線。航空公司面臨的第二個(gè)選擇是飛行目的地：商務(wù)航線還是度假航線？我們兩種都做，這是幾乎完全一致的回答。為什么要限制自己只飛一種目的地？休斯敦還是夏威夷？我們都可以。接下來(lái)的選擇是經(jīng)營(yíng)范圍：國(guó)內(nèi)航線還是國(guó)際航線？我們兩種都做，這是幾乎完全一致的回答。于是美國(guó)所有大型航空公司都經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)和國(guó)際航線。再下一個(gè)選擇是艙位等級(jí)：頭等艙、商務(wù)艙還是經(jīng)濟(jì)艙？我們?nèi)�種都有，這是幾乎完全一致的回答。于是美國(guó)所有大型航空公司都提供多種艙位等級(jí)。回顧過(guò)去，不難發(fā)現(xiàn)這種什么都做的策略是錯(cuò)誤的。但在短時(shí)間內(nèi)，這些營(yíng)銷措施多半提升了收入和利潤(rùn)。只有經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間，或者是與精準(zhǔn)聚焦企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，這種什么都做的策略才會(huì)失敗。競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。在航空業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自單一經(jīng)營(yíng)的西南航空（Southwest）。只有商務(wù)航線，沒有度假航線。只有經(jīng)濟(jì)艙，沒有頭等艙和商務(wù)艙。只有國(guó)內(nèi)航線，沒有國(guó)際航線。西南航空也沒有餐叉。飛機(jī)上不供餐，不托運(yùn)寵物。不允許提前預(yù)訂座位，也不允許不同航班交換行李。因?yàn)閱我唤?jīng)營(yíng)，西南航空可以只用波音737s一種機(jī)型。而其他如達(dá)美航空就有六種機(jī)型，還不包括康邁爾航空（Comair）和大西洋東南航空（Atlantic Southeast Airlines）等達(dá)美子公司的飛機(jī)。精準(zhǔn)聚焦可以顯著改善經(jīng)營(yíng)。對(duì)西南航空而言，航班計(jì)劃和飛機(jī)維護(hù)都簡(jiǎn)單多了。如果你的機(jī)械師只維護(hù)一種機(jī)型，他們就能做得更好。（在西南航空31年的運(yùn)營(yíng)中，從未出現(xiàn)過(guò)乘客死亡事故。）精準(zhǔn)聚焦可以明顯提升利潤(rùn)。過(guò)去十年，西南航空總收入443億美元，稅后利潤(rùn)達(dá)36億美元，也就是說(shuō)，銷售利潤(rùn)率達(dá)到驚人的8.1%。（美國(guó)其他航空公司即使在表現(xiàn)最好的年份也從未達(dá)到這種盈利水平。）西南航空目前的股票市值為124億美元，是美國(guó)航空、聯(lián)合航空、達(dá)美航空、西北航空和大陸航空等公司合計(jì)總市值的三倍多。那么，美國(guó)這些全面經(jīng)營(yíng)的航空公司如何應(yīng)對(duì)來(lái)自西南航空的威脅呢？它們明白了成功之道就是精準(zhǔn)聚焦嗎？完全沒有。它們采取習(xí)慣的做法應(yīng)付來(lái)自西南航空以及捷藍(lán)航空（JetBlue）和穿越航空（AirTran）的威脅。在面臨選擇時(shí)，兩種都選。我們應(yīng)該提供全面服務(wù)還是廉價(jià)服務(wù)？習(xí)慣做法是我們兩種都提供。于是達(dá)美航空推出了歌航（Song），而聯(lián)合航空推出了泰德航空（Ted）。而對(duì)于聯(lián)合航空在其跨洋航線上推出特級(jí)服務(wù)的想法，你還能說(shuō)什么？于是，聯(lián)合航空除了有頭等艙、商務(wù)艙和經(jīng)濟(jì)艙，現(xiàn)在還有特級(jí)頭等艙、特級(jí)商務(wù)艙和特級(jí)經(jīng)濟(jì)艙。順致聯(lián)合航空：這種做法行不通。在幾乎任何行業(yè)和公司都可以找到什么都做的思維方式。自從《聚焦》首次出版以來(lái)，這個(gè)問(wèn)題仍然存在。由于公司力求實(shí)現(xiàn)短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，現(xiàn)在這個(gè)問(wèn)題可能更嚴(yán)重了。因此，我們相信《聚焦》仍將繼續(xù)適用于目前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的企業(yè)家。序　二太陽(yáng)的能量很強(qiáng)大，它沒日沒夜地將億萬(wàn)千瓦的能量灑向地球。但只要戴上帽子并涂上防曬霜，你就可以享受幾個(gè)小時(shí)的日光浴，幾乎沒有不良后果。激光的能量很微弱，它是將幾瓦能量集中起來(lái)的相干光束。但激光卻可以在鉆石上鉆孔或殺死癌細(xì)胞。如果讓公司聚焦，也會(huì)產(chǎn)生同樣效果。你會(huì)創(chuàng)造出一種像激光那樣強(qiáng)大的、主導(dǎo)市場(chǎng)的能力。這就是聚焦的意義。如果公司失去聚焦，就會(huì)失去能力。它會(huì)變成在過(guò)多產(chǎn)品和市場(chǎng)上浪費(fèi)能量的太陽(yáng)。美國(guó)企業(yè)是什么情況？是通過(guò)聚焦培養(yǎng)出激光一樣的能量，還是想亮過(guò)太陽(yáng)？美國(guó)企業(yè)似乎輸給了太陽(yáng)。過(guò)去幾十年，大量新產(chǎn)品和新服務(wù)對(duì)市場(chǎng)造成沖擊�？萍嫉难杆侔l(fā)展加上生產(chǎn)工藝成本降低，使得消費(fèi)者可以選擇的產(chǎn)品數(shù)量和種類大幅增加。計(jì)算機(jī)、復(fù)印機(jī)、彩色電視機(jī)、攝像機(jī)和錄像機(jī)、手機(jī)、傳真設(shè)備等，數(shù)不勝數(shù)。公司的應(yīng)對(duì)策略是品牌延伸。生產(chǎn)電氣設(shè)備的通用電氣公司（General Electric）涉足電視機(jī)、噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)、計(jì)算機(jī)、塑料和金融服務(wù)等許多與其核心業(yè)務(wù)電氣無(wú)關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。從美國(guó)運(yùn)通（American Express）到真力時(shí)（Zenith），世界上幾乎每家公司都概莫能外�，F(xiàn)在，品牌延伸已經(jīng)過(guò)時(shí)。公司品牌不可能無(wú)限延伸，這本來(lái)是顯而易見的事情。你會(huì)到達(dá)收益遞減點(diǎn)，你會(huì)失去效率與競(jìng)爭(zhēng)力，最要命的是，你會(huì)無(wú)力管理一堆不相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。你會(huì)變成一顆紅巨星，一種過(guò)氣的龐然大物，比太陽(yáng)大幾百倍，但表面溫度只有太陽(yáng)的一半。已經(jīng)變成紅巨星的公司有通用汽車、IBM和西爾斯公司。恒星無(wú)法聚焦，但公司可以，這就是本書要傳遞的信息。現(xiàn)在是通過(guò)精準(zhǔn)聚焦開發(fā)公司影響力的時(shí)代。幸好有些CEO已經(jīng)收到了這一信息。最近，媒體報(bào)道了許多公司聚焦或重新聚焦的案例。甚至連強(qiáng)大的通用電氣也不再擴(kuò)張，而是正在收縮。過(guò)去十年，公司賣掉了幾百種業(yè)務(wù)，員工減少了一半。通用電氣賣掉的業(yè)務(wù)主要有計(jì)算機(jī)、電視機(jī)和小家電。從數(shù)學(xué)角度來(lái)看，10%、15%或20%的增長(zhǎng)率顯然無(wú)法長(zhǎng)期保持。上一年通用汽車收入為1 550億美元。如果公司以20%的速度增長(zhǎng)，2021年之后，通用汽車就會(huì)變成年收入達(dá)7.1萬(wàn)億美元的紅巨星，超過(guò)美國(guó)的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值。反對(duì)過(guò)度擴(kuò)張才剛剛開始。有些公司不再擴(kuò)張，而是回到原點(diǎn)，去學(xué)習(xí)激光課程，學(xué)習(xí)如何聚焦。你也應(yīng)該這樣做，因?yàn)樗鼘�決定你的公司的未來(lái)。